“疫”不小火起來的社區生鮮，如何才能“疫”戰告捷？

文：互聯網江湖（ID：VIPIT1）

生鮮電商永遠不乏新的故事，可似乎也一直都未能實現全面爆發。在去年年末的盤點中，各大媒體對于社區生鮮可謂一片看衰?？扇缃?，出于疫情防控的影響，線上買菜需求得到快速點燃。

有報道稱，春節期間盒馬每日到貨是平時的3倍還多。除夕至初四，每日優鮮實收交易額同比增長321%，春節7天總銷量突破4000萬件。這還是過年期間很多家庭都有不少存貨的情況下。

如今，很多家庭過年儲備的存貨早已消耗完畢，不少人的手機里多了幾個社區生鮮app，哪里有菜去哪里，每天看菜搶菜成為不少人當下生活的一部分，社區生鮮app的使用需求得到快速釋放。

供不應求，賣方市場。但對于社區生鮮玩家而言也不應開心得太早。短期利好是靠疫情充當不可抗力，很多人只是被動的趕鴨子上架，疫情一過就會立馬打回原形。

因此，如何讓這些短期利好轉化成長期價值才是關鍵。在互聯網江湖(ID:VIPIT1)團隊看來，特殊時期不能按照套路出牌，三大反經濟常識操作決定了社區生鮮企業能否打贏這場“流量保衛戰”。

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留存率大于商業化

供給側開啟的新一輪燒錢大戰

過去，社區生鮮在發展過程中一直因為燒錢而為人詬病。

生鮮零售本身就是一個低毛利行業，再加上那些玩慣了低價、燒錢競爭模式的電商巨頭們加入?！傲餮睌U張就成為自然而然的事。擴張快、虧損多，規模不經濟特征明顯，這種擴張套路“很互聯網”。

過去社區生鮮企業燒錢的目的無外乎以下兩個原因：一是為了教育用戶，二是為了規模擴張搶占市場。

如今，用戶紛紛主動投懷送抱，這是不是就意味著社區生鮮企業不需要再燒錢了呢？顯然，這個論調有些想當然。燒錢還得繼續，只不過燒錢的重心發生了變化。

各大生鮮電商app，很多人原來就知道，體驗過的也不在少數。但過去一直沒有形成習慣，如今很多人手機里下載了一堆社區生鮮平臺只是單純的為了能買到菜而已。別看現在需求集中爆發，可隨著疫情拐點的日益臨近，各大社區生鮮平臺也將面臨長期的留存考驗?，F在的流量都是公域流量，用戶用誰家的都一樣，疫情過后還能留下來的才算是自己的。社區生鮮企業發展的關鍵就在于如何把公域流量轉化為自己的私域流量，把眼前的短期利好轉化成企業的長期價值。

那如何留住用戶？答案就是讓用戶用起來很爽，相對于其它平臺更能滿足他們的消費需求。

對于用戶來講，現在在哪買其實沒有什么區別，這需要企業加大對供給側生鮮采購上的投入?，F在的問題是生鮮資源缺乏，需要平臺爭奪更多生鮮資源。用戶關心的重點是有沒有，而不是貴不貴，稍微貴點非常時期大家也都能夠接受。只要不是像之前鄭州大商那樣貴的離譜就行。

如果說之前的燒錢是為了拉客，那如今的燒錢是為了提升滿足率，即盡可能多的滿足用戶的消費需要。那怎么做呢？很顯然，近水樓臺先得月，距上游越近越容易辦到。

從產業鏈來看整個生鮮農產品采購的產業鏈過于長，社區生鮮玩家只處于分銷端的終端，好點的譬如一些布局農村電商的巨頭觸手伸到了流通端，對于大多數生鮮電商平臺而言種植段和運輸端整體依舊是一片空白。

在鄭州，某社區生鮮平臺區域負責人趙明（化名）在接受互聯網江湖(ID:VIPIT1)團隊采訪時表示，過去初創企業主要把錢花在C端和開店上，而種植端太散，運輸端太重，鮮有人在意?？扇缃?，擁有兩項優勢的平臺明顯更吃香。

因此，現在看似環境利好但仍需摒棄賺錢思維，強化留存思維。社區生鮮平臺應該想辦法在短時間內從源頭到中間運力進行補強，在這兩個方面加大投入，即便燒錢也無妨，只要能獲得更多產品資源，這就意味著用戶未來留下來的可能性提高。

從行業的角度來看，生鮮電商的競爭依舊白熱化，甚至有人說此次疫情救了社區生鮮的命。此前在一輪輪洗牌中存活下來的平臺，如果沉迷于現在的溫柔鄉那真就是自己的英雄冢了。整個生鮮電商還沒到決勝時刻，依舊需要搶人、搶規模、完善基礎設施。終端用戶方面不需要花太多錢，那就把錢投到前端建設上。

從投資人的角度來看，目前考察生鮮電商的關鍵依舊是平臺數據，而非利潤。社區生鮮的概念喊了有好幾年。疫情過后，還能夠留下來的數據才是高質量數據，能留住更多人的平臺更容易獲得投資。

可見，圍繞供給側進行的燒錢大戰，對于社區生鮮玩家們而言也是一觸即發無法逃避。

2

品牌大于銷量

賣方市場營銷依舊剛需

通常情況下,在供應短缺的賣方市場,許多人會認為營銷工作沒有必要,或價值不大。當然了，這種觀點從某種程度上講其實也符合我們的慣性認知。就像前幾年的房地產，不需要提前舉辦各種認購活動，不需要送各種東西，不需要打太多廣告，房子很容易就賣出去了。

然而與此同時，就像現在分析一個公司的價值時，不只是看財報上它的資產負債表上有多少資產，還要看它未來能從客戶那里獲得多少現金。未來價值更高的，企業估值才會更高。

如今的社區生鮮就是賣方市場，供不應求，是不是就將營銷放在第二位，甚至束之高閣？非也，這時候其實更應該通過營銷賦能讓自己在業內脫穎而出，為留存做準備，需要一定的營銷。

當然了，營銷也不是隨意營銷，在特殊時期用戶情緒很敏感，稍不留意可能投鼠忌器，給自己惹來一堆麻煩，在此我們不妨看以下最近發生的兩個案例：

胖東來，這家只在河南三線城市有門店的百貨零售企業，因一筆5000萬元的“抗疫”捐贈，引來外界注目禮。除此之外，胖東來還在第一時間宣布所有蔬菜按照采購成本價銷售，旗下三家醫藥超市24小時不關門。當然了，胖東來給人的感覺不像營銷，因為它就在許昌、新鄉兩個地?？赡苷娴闹皇抢习宓恼嫘郧?，但無心插柳間起到了出色的營銷效果。

說完了正面營銷的教科書案例，我們再來說說那些弄巧成拙的反面教材。

前幾天，物美多點Dmall上線了兩款“口罩套餐”，除了5片韓國進口的KF94口罩外，還根據不同食材搭配了A、B兩款套餐，售價均為199元。雖然這一行為沒有直接漲價，但非常時期，口罩供小于求，在全國范圍內稀缺。物美這一做法給人的感覺就是在借助口罩這一關鍵物品的稀缺性，捆綁銷售其它商品。

這種營銷其實有些利用公眾情緒的嫌疑，短期內由于口罩的剛需型這種捆綁銷售不乏買單者。但未來，隨著疫情過去，這一對品牌所造成的負面影響也會逐漸暴露出來。

因此，對于社區生鮮企業而言，特殊時期營銷方案的評判標準在于能否為疫情、為公眾提供治愈性解決方案。前者就是捐錢捐物，而后者的話社區生鮮玩家可以從以下兩個維度入手：

一方面，針對特殊時期物價普遍上漲提供治愈性解決方案。

平時打折促銷，大都“費力不記好”，人們印象不深。此外，平時商家無緣無故的打折和免費用戶可能還會抱有警惕心。但現在不同。在線教育平臺為什么免費提供自己的付費課程？因為學生上不了課，免費提供線上課就是提供“治愈性解決方案”。社區生鮮也是如此，就像胖東來，第一時間聲明進口價出售，收獲不少路人緣。

平時免費優惠那叫燒錢、補貼，現在便宜免費那是為民著想。很容易擊中目標用戶的情緒G點，超越用戶的錨定認知。原來是燒錢用戶不一定留下，現在燒錢好名聲是肯定有的。

另一方面，針對用戶出門難問題提供治愈性解決方案。

還是河南的案例，疫情期間，大家都會想著避免外出，但生活必需品的采購是必不可少的。在鄭州高新區一些小區，筆者了解到有些社區生鮮平臺，以樓為單位主動招募代理人負責整棟樓的采購事宜，這些代理人可以被認作是購物團的團長，這其實就避免了大多數人外出。

從平臺的角度來看，假期延長，配送人員本身就不夠，再加上供給量的增多，服務很難做到完善。這時，通過樓團長的設立，集中采購，在一定程度上也充當配送員的作用，也避免了更多人的外出，間接幫助疫情防控工作的開展。當然了，對于選出來的這部分人，他們的衛生防范以及相關補貼一定要做到位。

此外，相對于其它平臺是用戶和冷冰冰的app互動，樓團長也可以充當橋梁和紐帶的作用。拉近品牌與用戶之間的距離，從情感角度實現對競爭對手的領先。

從長遠角度來看，樓團長模式，其實也是在幫平臺建立出一個下沉程度更深的銷售服務體系。一個個樓團長相當于一個個分散的KOC資源，在疫情過后，平臺也要盡可能的留住更多的樓團長，以此來爭取他們各自所覆蓋的人群。在未來，借助這些樓團長進行一系列社群經營，實現對私域流量的有效管理。

不要看現在自己每天有多少日活多少交易，未來的用戶留存才是王道。

現在其實是最適合品牌營銷時候，效果也遠勝平常。未來疫情過后，手機里不需要這么多的買菜app，各家功能基本上是無差別的，形象好的關系近的那一個自然也就更容易留下。

3

遵循奧卡姆剃刀定律

另類“饑餓營銷”下的少即是多

賣方市場，從理論上來說這時候企業通常會選擇加速規模擴張，通過規模的擴大去獲得更大的利潤，如今的社區生鮮的發展情況似乎就是如此。

一個月前行業還被一片哀鴻和質疑覆蓋，如今卻“翻身農奴把歌唱”，由買方市場轉為賣方市場。按照常理推斷，社區生鮮企業們應該乘勝追擊，快速擴張規模，可事實真該如此嗎？答案顯然不是。

誰都想著規模越大越好，可要是沒那么多資源怎么辦？目前的現實情況是出于疫情防控考慮，很多村封了，交通運輸效率低小。如果一心想著“大而全”是不切實際的，這時候不妨采取一種另類的饑餓營銷。

即攜平臺之力，定準一部分區域重點服務，個別市場干脆放棄，讓平臺成為這些重點地區用戶心中的“神話”。

一方面在產品端達到預期，通過資源集中，平臺的產品供給比其它平臺更多更全，這樣本身就容易獲得不錯的消費體驗。

另一方面還要超越預期，需要平臺在一些服務小細節上給用戶帶來驚喜甚至尖叫。就像海底撈、胖東來，它們就因為服務上的“神話”在C端群體中廣為流傳。

對于社區生鮮平臺而言，平時塑造品牌服務標簽很難?？涩F在不一樣，就像我們第二部分所說的，企業可以圍繞大眾情緒提供一些治愈性解決方案。例如送口罩、提供噴霧劑消毒等。用戶心理明知道這是商家營銷，可內心卻很受用，迎合公眾情緒的服務勢必能為平臺印象加不少分。

這種“抓重點”的經營方式，有點田忌賽馬的味道。在特定區域，集中力量用自己的“上等馬”戰勝競品的“中等馬”、“下等馬”，讓這些體驗過的用戶得以死心塌地的留下。然后讓他們自發得去向其他人擴散平臺體驗的“神話”形象，讓自己成為生鮮界的海底撈、胖東來。

采用最簡單的形式、最基本的處理方法、最理性的設計手段求得最深入人心的藝術感受。這其實與奧卡姆剃刀定律所表達的意思類似，講究“簡單有效原理”。近日，叮咚買菜宣布：“由于疫情特殊時期，叮咚買菜決定自2月7日起，暫停寧波區域配送服務?！庇袠I內人士猜測，除了疫情、配送資源等客觀因素以外，可能也是為了服務好其它地區，事實上，減少一個地區的配送那其它地區的資源確實會多上一些。

不要想著把所有人都服務好，在貨源緊張的情況下做到這一點很難。用戶在平臺上買不到菜，用戶體驗較差，自然而然會對平臺印象不好，這樣一來長期留存效果恐怕很難盡如人意。

鄧肯·瓦茨在《反常識》一書中指出，常識的矛盾在于，它既能幫助我們理解世界，也會削弱我們的理解能力。特別是對于充滿著復雜性和不確定性的社會經濟系統而言，往往并不“易見”其真實面貌。

如何解決特殊情況呢？鄧肯·瓦茨提出我們需要通過“反常識思維”來解決問題。

賣方市場的各種影響，這是中學政治課就講了的經濟學常識。如今的社區生鮮，就是一個很典型的賣方市場環境，不需要打廣告就有大量用戶愿意主動下載使用。但在疫情這個不可抗力的干擾下，我們不能以賣方市場的常規思維去看待這一經濟行為。

生鮮大戰的主戰場在明天，而非今天。燒錢、營銷、重點區域經營等，社區生鮮企業做這么多為了什么？是為了明天，是為了留存。

疫情終將過去，市場終將回歸，屆時才是生鮮電商的價值回歸期。

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